ملخص كتاب المليونير الفوري : حكاية حكمة وثروة مارك فيشر

ملخص كتاب حاسم 

وفقًا لعالم النفس دانييل كانيمان ، نحن سريعون في القفز إلى الاستنتاجات لأننا نولي أهمية كبيرة للمعلومات الموجودة أمامنا مباشرة بينما نفشل في مراعاة المعلومات الموجودة خارج الكواليس. وقد أطلق على هذا الاتجاه اسم "ما تراه هو كل ما يوجد". يُعرف هذا أيضًا باسم "تأثير بقعة الضوء".

"ما هو في دائرة الضوء نادرًا ما يكون كل ما نحتاجه لاتخاذ قرار جيد ، لكننا لن نتذكر دائمًا تحويل الضوء. في بعض الأحيان ، في الواقع ، سننسى أن هناك بقعة ضوء على الإطلاق ، حيث نعيش لفترة طويلة في دائرة صغيرة من الضوء بحيث ننسى أن هناك منظرًا أوسع وراءها ".

نهج الإيجابيات والسلبيات في اتخاذ القرار معيب بشدة.

إذا كنا نطمح إلى اتخاذ خيارات أفضل ، يجب أن نتعلم كيف يعمل الأشرار الأربعة في صنع القرار وكيف نحاربهم.

الأفكار الخمسة الكبرى 

• الأشرار الأربعة في اتخاذ القرار هم (1) الإطار الضيق ، (2) التحيز التأكيدي ، (3) العاطفة قصيرة المدى ، (4) الثقة المفرطة.
• تجنب قرارات "سواء أم لا". بدلاً من ذلك ، ضع في اعتبارك عدة خيارات في وقت واحد.
• اسأل نفسك ، "من أيضًا يعاني من مشكلة مماثلة ، وماذا يمكنني أن أتعلم منهم؟"
• عند جمع معلومات جيدة واختبار أفكارك على أرض الواقع ، انتقل إلى أحد الخبراء.
• بدلاً من اختيار "الكل" أو "لا شيء" ، اختر "شيء صغير".

ملخص كتاب حاسم

وفقًا لعالم النفس دانييل كانيمان ، نحن سريعون في القفز إلى الاستنتاجات لأننا نولي أهمية كبيرة للمعلومات الموجودة أمامنا مباشرة بينما نفشل في مراعاة المعلومات الموجودة خارج الكواليس. وقد أطلق على هذا الاتجاه اسم "ما تراه هو كل ما يوجد". يُعرف هذا أيضًا باسم "تأثير بقعة الضوء".

"ما هو في دائرة الضوء نادرًا ما يكون كل ما نحتاجه لاتخاذ قرار جيد ، لكننا لن نتذكر دائمًا تحويل الضوء. في بعض الأحيان ، في الواقع ، سننسى أن هناك بقعة ضوء على الإطلاق ، حيث نعيش لفترة طويلة في دائرة صغيرة من الضوء بحيث ننسى أن هناك منظرًا أوسع وراءها ".

نهج الإيجابيات والسلبيات في اتخاذ القرار معيب بشدة.

إذا كنا نطمح إلى اتخاذ خيارات أفضل ، يجب أن نتعلم كيف يعمل الأشرار الأربعة في صنع القرار وكيف نحاربهم.

الفصل الأول: الأشرار الأربعة في اتخاذ القرار

• يشير الإطار الضيق ، الشرير الأول في اتخاذ القرار ، إلى ميلنا إلى تحديد خياراتنا بشكل ضيق للغاية ، لرؤيتها من منظور ثنائي.
• نحن نميل إلى تطوير اعتقاد سريع حول موقف ما ثم البحث عن المعلومات التي تعزز إيماننا. وهذا ما يسمى "التحيز التأكيدي" ، وهو الشرير الثاني في اتخاذ القرار.
• "عندما تتاح الفرصة للأشخاص لجمع المعلومات من العالم ، فمن الأرجح أن يختاروا المعلومات التي تدعم مواقفهم ومعتقداتهم وأفعالهم الموجودة مسبقًا."
• وفقًا للبروفيسور دان لوفالو ، "ربما يكون التحيز التأكيدي هو أكبر مشكلة فردية في مجال الأعمال لأن حتى أكثر الأشخاص تطورًا يخطئون. يخرج الناس ويجمعون البيانات ، ولا يدركون أنهم يطهون الكتب ".
• "عندما نريد أن يكون شيء ما صحيحًا ، فسوف نسلط الضوء على الأشياء التي تدعمه ، وبعد ذلك ، عندما نستخلص استنتاجات من تلك المشاهد البارزة ، سنهنئ أنفسنا على قرار منطقي."
• الشرير الثالث في اتخاذ القرار هو العاطفة قصيرة المدى.
• الشرير الرابع في اتخاذ القرار هو الثقة المفرطة. نعتقد أننا نعرف أكثر مما نعرفه عن كيفية تطور المستقبل.
• "لدينا ثقة كبيرة في توقعاتنا. عندما نقوم بتخمينات المستقبل ، فإننا نسلط الضوء على المعلومات الموجودة في متناول اليد ، ثم نستخلص استنتاجات من تلك المعلومات ".
• "المستقبل لديه قدرة خارقة على المفاجأة. لا يمكننا تسليط الضوء على المناطق عندما لا نعلم بوجودها ".

إذا كنت تفكر في عملية اتخاذ قرار عادية ، فعادة ما تتم في أربع خطوات:

• تواجه خيارًا.
• أنت تحلل خياراتك.
• أنت تختار.
• ثم تعيش معها.

لكن المشكلة هي أن هناك شريرًا يصيب كل مرحلة من هذه المراحل:

تواجه خيارًا. لكن الإطار الضيق يجعلك تفوتك الخيارات.

• أنت تحلل خياراتك. لكن الانحياز التأكيدي يقودك إلى جمع معلومات تخدم الذات.
• أنت تختار. لكن المشاعر قصيرة المدى ستجعلك غالبًا ترتكب الخطأ.
• ثم تعيش معها. لكنك غالبًا ما تكون على ثقة زائدة بشأن الكيفية التي سيتكشف بها المستقبل.
• لا يمكننا إلغاء تنشيط تحيزاتنا ، ولكن يمكننا مواجهتها بالانضباط الصحيح.

يلتقط برنامج WRAP ذاكري الإجراءات الأربعة اللازمة لحمايتك من التحيزات المذكورة أعلاه:

• قم بتوسيع اختياراتك.
• اختبر الواقع افتراضاتك.
• تحقيق المسافة قبل أن تقرر.
• استعد لتكون مخطئا.

"في بعض الأحيان يكون أصعب جزء في اتخاذ قرار جيد هو معرفة أن هناك قرارًا يتعين اتخاذه."

الفصل 2: ​​تجنب الإطار الضيق

• عندما بدأ فيشوف في تصنيف قرارات المراهقين ، وجد أن النوع الأكثر شيوعًا هو النوع الذي يفتقر إلى أي خيار على الإطلاق. كان ما أسماه "بيان العزم". من الأمثلة على ذلك "سأتوقف عن لوم الآخرين".
• وجدت دراسة أجراها Paul Nutt عام 1993 ، والتي حللت 168 قرارًا ، من بين الفرق التي درسها ، أن 29٪ فقط اعتبروا أكثر من بديل واحد.
• "وجد نوت أن القرارات" سواء فشلت أم لا "52٪ من الوقت على المدى الطويل ، مقابل 32٪ فقط من القرارات مع بديلين أو أكثر".
• "لماذا تفشل قرارات" سواء أم لا "في كثير من الأحيان؟ تجادل نوت أنه عندما يلتمس المدير خيارًا واحدًا ، فإنها تقضي معظم وقتها في طرح السؤال: "كيف يمكنني أن أجعل هذا يعمل؟ كيف يمكنني الحصول على زملائي ورائي؟ "وفي الوقت نفسه ، يتم إهمال الأسئلة الحيوية الأخرى:" هل هناك طريقة أفضل؟ ماذا يمكن أن نفعل؟'"
• للهروب من الأطر الضيقة ، كن على دراية بقرارات "سواء أم لا".
• "تكلفة الفرصة" مصطلح من علم الاقتصاد يشير إلى ما نتخلى عنه عندما نتخذ قرارًا. على سبيل المثال ، إذا أنفقت أنت وزوجك 40 دولارًا على عشاء مكسيكي ليلة جمعة واحدة ثم ذهبت إلى السينما (20 دولارًا) ، فقد تكون تكلفة الفرصة المناسبة لك هي 60 دولارًا لعشاء سوشي بالإضافة إلى بعض التلفاز في المنزل. مجموعة السوشي والتلفزيون هي ثاني أفضل شيء يمكن أن تفعله بنفس القدر من الوقت والمال ".
• إضافة بدائل يحسن اتخاذ القرار. لكنك لن تقوم بعصف ذهني لبدائل إضافية إذا لم تكن مدركًا أنك تتجاهلها.
• "التركيز أمر رائع لتحليل البدائل ولكنه أمر سيئ لاكتشافها."
• إن عدم اهتمامنا بتكاليف الفرصة أمر شائع لدرجة أنه قد يكون صادمًا عندما يعترف بها شخص ما.
• السؤال الجيد الذي يجب طرحه هو ، "ما الذي سأتخلى عنه من خلال اتخاذ هذا الاختيار؟"
• هناك أسلوب آخر يمكنك استخدامه للخروج من إطار ضيق وهو تشغيل اختبار خيارات التلاشي. يتضمن هذا أن تسأل نفسك ، "لا يمكنك اختيار أي من الخيارات الحالية التي تفكر فيها. أتستطيع أن تفعل شيئا غير هذا؟"
• هذه العبارة "سواء أم لا" هي إشارة تحذير كلاسيكية لم تستكشف جميع خياراتك.
• "عندما يتخيل الناس أنه لا يمكن أن يكون لديهم خيار ، فإنهم يضطرون إلى نقل الضوء الذهني إلى مكان آخر — في الحقيقة نقله — غالبًا لأول مرة منذ فترة طويلة."
• "إلى أن نضطر إلى البحث عن خيار جديد ، فمن المرجح أن نظل مركزين على الخيارات التي لدينا بالفعل."
• يمكن أن تفيد إزالة الخيارات الأشخاص لأنها تجعلهم يلاحظون أنهم عالقون في بقعة صغيرة من مساحة واسعة.
• "عندما تسمع إشارات منبهة لإطار ضيق - يتساءل الناس" عما إذا كان ينبغي عليهم اتخاذ قرار معين أم لا "أو يعيدون صياغة الحجج إلى ما لا نهاية حول نفس المجموعة المحدودة من الخيارات - ادفعهم لتوسيع خياراتهم."

الفصل 3: متعدد المسارات

• يتضمن "تعدد المسارات" النظر في عدة خيارات في وقت واحد.
• "تعدد المسارات له ميزة أخرى أيضًا ، ميزة غير متوقعة. إنه شعور أفضل. "
• "التتبع المتعدد يبقي الغرور تحت السيطرة."
• إحدى القواعد الأساسية عند إجراء مقابلات مع المرشحين للوظائف هي الاستمرار في البحث عن الخيارات حتى تقع في الحب مرتين على الأقل.
• "هناك بحث يشير إلى أن تعدد المسارات المفرط ضار."
• ستؤدي إضافة بديل آخر لقرارك إلى تحسين قراراتك إلى حد كبير ، ولا يؤدي إلى شلل القرار.
• لا يعد شلل القرار عاملاً كبيرًا في معظم الظروف - فأنت لست بحاجة إلى عدد كبير من الخيارات لتحسين قراراتك. أنت فقط بحاجة إلى خيار إضافي واحد ، أو اثنين.
• "للاستفادة من تعدد المسارات ، نحتاج إلى إنتاج خيارات متميزة بشكل هادف."
• "لتشخيص ما إذا كان زملاؤك قد ابتكروا خيارات حقيقية أو وهمية ، قم باستطلاع آراءهم وفقًا لتفضيلاتهم."
• "إنشاء خيارات متميزة يكون أكثر صعوبة عندما تستقر عقولنا في بعض الأخاديد البالية."
• تظهر الأخاديد عندما نفكر في تجنب الأشياء السيئة ، ويتم تشغيلها عندما نفكر في السعي وراء الأشياء الجيدة.
• "عندما نكون في حالة واحدة ، فإننا نميل إلى تجاهل الأخرى."
• "حدد علماء النفس عقليتين متناقضتين تؤثران على دوافعنا وتقبلنا للفرص الجديدة:" التركيز على الوقاية "، الذي يوجهنا نحو تجنب النتائج السلبية ، و" التركيز على الترويج "، الذي يوجهنا نحو السعي لتحقيق نتائج إيجابية."
• "قد تجمع القرارات الأكثر حكمة بين الحذر في عقلية الوقاية وحماس عقلية الترويج."
• ادفع من أجل "هذا وذاك" بدلاً من "هذا أو ذاك".

الفصل 4: ابحث عن شخص حل مشكلتك

• اسأل نفسك ، "من أيضًا يعاني من مشكلة مماثلة ، وماذا يمكنني أن أتعلم منهم؟"
• "للخروج من إطار ضيق ، نحتاج إلى خيارات ، وإحدى الطرق الأساسية لإنشاء خيارات جديدة هي العثور على شخص آخر قام بحل مشكلتك."
• "في بعض الأحيان يكون الأشخاص الذين حلوا مشاكلنا هم زملائنا."
• النقاط المضيئة هي أصلية في وضعك. إن ما تسعى إلى إعادة إنتاجه هو نجاحك الخاص. 
• تتضمن قائمة التشغيل أسئلة يجب طرحها ومبادئ للتشاور وأفكار يجب مراعاتها.
• على سبيل المثال ، إذا كنت تخطط لحملة تسويقية ، فقد تسأل:
• أي نوع من الأيقونات مفيد داخل العلامة التجارية وما الذي يمكن أن نبني حوله؟
• هل يوجد لون رئيسي للعلامة التجارية؟
• ما هو عدو هذا المنتج؟
• كيف ستكون العلامة التجارية لو كانت الشركة الرائدة في السوق؟
• ماذا لو كان مغرور؟
• هل يمكنك تجسيد المنتج؟
• تحفزنا قوائم التشغيل على تعدد المسارات.
• "القياس هو أحد الركائز الموثوقة ولكن غير المعترف بها للتفكير العلمي."
• "عند استخدام المقارنات - عندما تجد شخصًا ما قام بحل مشكلتك - يمكنك الاختيار من مجموعة الحلول العالمية. ولكن عندما لا تهتم بالنظر ، عليك إعداد الإجابة بنفسك ".
• "عندما تكون عالقًا ، يمكنك استخدام عملية" الصعود "للحصول على الإلهام. توفر الدرجات السفلية على السلم عرضًا لحالات مشابهة جدًا لحالتك ؛ ستوفر أي حلول مرئية احتمالية عالية للنجاح لأن الظروف متشابهة جدًا. بينما تقوم بتوسيع السلم ، سترى المزيد والمزيد من الخيارات من المجالات الأخرى ، لكن هذه الخيارات ستتطلب قفزات من الخيال ".

الفصل الخامس: النظر في المقابل

• "لاتخاذ قرارات جيدة ، يحتاج الرؤساء التنفيذيون إلى الشجاعة للبحث عن الخلافات."
• وجدت إحدى الدراسات الفوقية أن الانحياز التأكيدي كان أقوى في المجالات المليئة بالمشاعر مثل الدين أو السياسة وأيضًا عندما كان لدى الناس دافع أساسي قوي للاعتقاد بطريقة أو بأخرى.
• يزداد تحيز التأكيد عندما يكون الأشخاص قد استثمروا في السابق الكثير من الوقت أو الجهد في مشكلة معينة.
• تتمثل الخطوة الأولى في اختبار الافتراضات التي تضعها على أرض الواقع وهي تطوير النظام للنظر في عكس غرائزنا الأولية. يبدأ هذا الانضباط بالاستعداد لإثارة خلاف بناء.
• نريد تجنب الانزعاج اللحظي المتمثل في مواجهة التحدي ، ولكن هذا أفضل من ألم السير بشكل أعمى في اتخاذ قرار خاطئ.
• عند التفكير في الخيارات ، اسأل نفسك ، "ما الذي يجب أن يكون صحيحًا حتى يكون هذا الخيار هو الإجابة الصحيحة؟ ماذا لو كان خيارنا الأقل تفضيلاً هو الأفضل بالفعل؟ ما هي البيانات التي قد تقنعنا بذلك؟ "
• "نعتقد في بعض الأحيان أننا نجمع المعلومات في حين أننا في الواقع نبحث عن الدعم."
• "كيف تعرف ما إذا كنت ستطرح أسئلة استقصائية أو أسئلة مفتوحة؟ من القواعد الأساسية الجيدة أن تسأل نفسك ، "ما هي الطريقة الأكثر احتمالاً التي قد أفشل في الحصول على المعلومات الصحيحة في هذا الموقف؟"
• "لا يؤثر تحيز التأكيد فقط على المعلومات التي يبحث عنها الأشخاص ؛ بل إنه يؤثر على ما يلاحظونه في المقام الأول ".
• أحيانًا ما تفسد علاقاتنا في العمل بسبب الافتراضات السلبية التي تتعاظم مع مرور الوقت.
• لتجنب السلبية مع زملائك في العمل ، يحث بعض قادة المنظمات موظفيهم على "افتراض النية الإيجابية" ، أي تخيل أن سلوك أو كلمات زملائك مدفوعة بالنوايا الحسنة ، حتى عندما تبدو أفعالهم مرفوضة للوهلة الأولى.

الفصل 6: تصغير ، تكبير

• "الرؤية الخارجية لا تتطلب الانهزامية ، لكنها تتطلب احترام النتائج المحتملة."
• "في بعض الأحيان ، يمكن للأشخاص الوصول إلى مجموعة مثالية من البيانات - ولا يزالون قادرين على تجاهلها."
• عندما تحاول جمع معلومات جيدة واختبار أفكارك على أرض الواقع ، انتقل إلى أحد الخبراء.
• الخبير هو ببساطة شخص لديه خبرة أكثر منك.
• باختصار ، عندما تحتاج إلى معلومات جديرة بالثقة ، ابحث عن خبير - شخص أكثر خبرة منك. فقط اجعلهم يتحدثون عن الماضي والحاضر ، وليس المستقبل.
• تعد المعدلات الأساسية جيدة في وضع المعايير: فيما يلي النتائج التي يمكن أن نتوقعها إذا اتخذنا هذا القرار. على الرغم من ذلك ، فإن اللقطات المقربة تخلق حدسًا يمكن أن يكون بنفس الأهمية.
• مجموعة متنوعة أخرى من اللقطة المقربة تتضمن الذهاب إلى الجينبا ، وهو مصطلح ياباني يعني "المكان الحقيقي" أو ، بشكل أكثر مرونة ، المكان الذي يحدث فيه الحدث.
• النظرة الداخلية = تقييمنا لوضعنا المحدد. النظرة الخارجية = كيف تتكشف الأشياء بشكل عام في مواقف مثل حالتنا. المنظر الخارجي أكثر دقة ، لكن معظم الناس ينجذبون نحو الرؤية الداخلية.
• يمكن أن تضيف "لقطة مقربة" نسيجًا مفقودًا من المنظر الخارجي.
• لجمع أفضل المعلومات ، يجب علينا التصغير والتكبير (منظر خارجي + لقطة مقربة).

الفصل السابع: أوش

• ل ooch هو بناء تجارب صغيرة لاختبار فرضية المرء.
• بدلاً من اختيار "الكل" أو "لا شيء" ، اختر "شيء صغير". هذه الإستراتيجية - إيجاد طريقة للتخبط قبل القفز - هي طريقة أخرى يمكننا من خلالها اختبار افتراضاتنا على أرض الواقع. عندما نرفض ، نأتي بتجربة العالم الحقيقي في قرارنا.
• يعد Ooching رديئًا في المواقف التي تتطلب التزامًا ، ولكنه الأفضل في المواقف التي نحتاج فيها حقًا إلى مزيد من المعلومات.
• باختصار ، يجب استخدام التشويه كوسيلة لتسريع جمع المعلومات الجديرة بالثقة ، وليس كوسيلة لإبطاء اتخاذ قرار يستحق التزامنا الكامل.
• نحاول توقع النجاح من خلال المقابلات. يجب علينا أن نفشل بدلا من ذلك.
• الفصل 8: التغلب على المشاعر قصيرة المدى
• نحن بحاجة إلى التقليل من أهمية المشاعر قصيرة المدى لصالح القيم والعواطف طويلة المدى.
• لإجراء تحليل 10/10/10 ، فكر في قرار بشأن ثلاثة أطر زمنية مختلفة: كيف ستشعر حيال ذلك بعد 10 دقائق من الآن؟ ماذا عن 10 أشهر من الآن؟ ماذا عن 10 سنوات من الآن؟
• إجراء تحليل 10/10/10 لا يفترض مسبقًا أن المنظور طويل المدى هو الصحيح. إنه يضمن ببساطة أن المشاعر قصيرة المدى ليست هي الصوت الوحيد على الطاولة.
• لعقود من الزمان ، كان علماء النفس يدرسون ظاهرة تسمى مبدأ "مجرد التعرض" ، والتي تنص على أن الناس يطورون تفضيلًا لأشياء مألوفة أكثر (أي أن مجرد التعرض لشيء ما يجعلنا ننظر إليه بشكل أكثر إيجابية).
• عندما عرّض روبرت زاجونك الناس إلى محفزات مختلفة - كلمات لا معنى لها ، وشخصيات من النوع الصيني ، وصور للوجوه - وجد أنه كلما رأوا المنبهات أكثر ، شعروا بإيجابية أكثر تجاهها.
• يمثل مبدأ مجرد التعرض شكلاً أكثر دقة للعاطفة قصيرة المدى.
• يضاعف هذا التفضيل للوضع الراهن تحيزًا آخر يسمى كره الخسارة ، والذي يقول إننا نجد الخسائر أكثر إيلامًا من المكاسب الممتعة.
• "تشير الأبحاث إلى أننا أعددنا أنفسنا لنفور الخسارة على الفور تقريبًا."
• عندما تضع هاتين القوتين معًا - مبدأ مجرد التعرض ونفور الخسارة - فإن ما تحصل عليه هو تحيز قوي للطريقة التي تعمل بها الأشياء اليوم.
• يُظهر مجال بحث جديد نسبيًا في علم النفس ، يُدعى نظرية مستوى التفسير ، أنه مع وجود مسافة أكبر يمكننا أن نرى بشكل أوضح الأبعاد الأكثر أهمية للقضية التي نواجهها.
• هناك ميزة أخرى للنصيحة التي نقدمها للآخرين. نميل إلى أن نكون حكماء في تقديم المشورة للناس للتغاضي عن المشاعر قصيرة المدى.
• النصيحة التي نقدمها للآخرين لها ميزتان كبيرتان: فهي تعطي الأولوية بشكل طبيعي لأهم العوامل في القرار ، وتقلل من أهمية المشاعر قصيرة المدى.
• لمساعدتنا على اتخاذ قرار ، قد يكون السؤال الوحيد الأكثر فعالية هو: ما الذي سأخبر صديقي المفضل أن يفعله في هذه الحالة؟
• تدفعنا المشاعر العابرة إلى اتخاذ قرارات سيئة على المدى الطويل.
• للتغلب على العواطف قصيرة المدى المشتتة ، نحتاج إلى قطع مسافة ما.
• يوفر تحليل 10/10/10 المسافة من خلال إجبارنا على النظر في العواطف المستقبلية بقدر ما هي المشاعر الحالية.
• "غالبًا ما يتم تغيير قراراتنا من خلال عاطفتين خفيتين قصيرتين المدى: (1) مجرد التعرض: نحب ما هو مألوف لنا ؛ و (2) النفور من الخسارة: الخسائر مؤلمة أكثر من المكاسب الممتعة. "
• "النفور من الخسارة + مجرد التعرض = تحيز للوضع الراهن".
• "يمكننا بلوغ مسافة من خلال النظر إلى وضعنا من منظور المراقب."
• ربما يكون السؤال الأقوى لحل القرارات الشخصية هو "ما الذي سأخبر صديقي المفضل أن يفعله في هذا الموقف؟"

الفصل 9: احترم أولوياتك الأساسية

• "الهدف من عملية WRAP ليس تحييد العاطفة. بل على العكس تماما. عندما تتخلص من جميع الآليات المنطقية لاتخاذ القرار - توليد الخيارات ، وزن المعلومات - فإن ما يتبقى في الجوهر هو العاطفة ".
• "ما الذي يدفعك؟ أي نوع من الأشخاص تطمح أن تكون؟ ما الذي تعتقد أنه الأفضل لعائلتك على المدى الطويل؟ (يسأل قادة الأعمال: ما نوع المنظمة التي تطمح إلى إدارتها؟ ما هو الأفضل لفريقك على المدى الطويل؟) "
• "هذه أسئلة عاطفية - التحدث إلى المشاعر والقيم والمعتقدات - وعندما تجيب عليها ، لا توجد" آلة عقلانية "تحتها تولد وجهة نظرك. إنه فقط من أنت وماذا تريد. المسؤولية تتوقف مع العاطفة ".
• "عندما نحدد أولوياتنا ونكرسها ، تكون قراراتنا أكثر اتساقًا وأقل إيلامًا."
• نادرا ما يحدد الناس أولوياتهم حتى يضطروا إلى ذلك.
• "تحديد الأولويات ليس هو نفسه إلزام نفسك بها."
• "انظر إلى الجدول الزمني الخاص بك للأسبوع الماضي واسأل نفسك ، ما ، على وجه التحديد ، الذي كنت سأتخلى عنه لاقتطاع الساعات الثلاث أو الأربع أو الخمس الإضافية التي سأحتاجها؟"
• ينصح بيتر بريغمان الناس بضبط مؤقت ينطلق مرة كل ساعة ، وعندما يصدر صوت تنبيه ، يجب أن نسأل أنفسنا ، "هل أفعل أكثر ما أحتاج إلى فعله الآن؟"
• الأولويات الأساسية هي القيم والأهداف والتطلعات العاطفية طويلة المدى.
• "من خلال تحديد أولوياتك الأساسية وتكريسها ، فإنك تسهل حل المعضلات الحالية والمستقبلية."
• "لخلق مساحة لمتابعة أولوياتنا الأساسية ، يجب أن نواصل الهجوم ضد الأولويات الأقل."

الفصل العاشر: احفظ المستقبل

• "عندما يتبنى الناس النمط الثاني من التفكير - باستخدام" الإدراك المتأخر "للعمل إلى الوراء من مستقبل معين - يكونون أفضل في إنشاء تفسيرات لسبب حدوث الحدث."
• في FMEA ، يحدد أعضاء الفريق الخطأ الذي يمكن أن يحدث في كل خطوة من خططهم ، ولكل فشل محتمل يطرحون سؤالين: "ما مدى احتمالية حدوثه؟" و "ما مدى خطورة العواقب؟" بعد تعيين درجة من 1 إلى 10 لكل متغير ، يقومون بضرب الرقمين للحصول على المجموع. أعلى المجاميع - أشد حالات الفشل المحتملة - تحظى بأكبر قدر من الاهتمام.
• "تطلب منا التحضير النظر في النجاح: لنفترض أنه مر عام من الآن وقد حقق قرارنا نجاحًا باهرًا. إنه لأمر رائع أنه سيكون هناك استعراض على شرفنا. بالنظر إلى هذا المستقبل ، كيف نضمن أننا جاهزون لذلك؟ "
• "المستقبل ليس" نقطة "- سيناريو واحد يجب أن نتنبأ به. إنه نطاق. يجب أن نحجز المستقبل ، مع الأخذ في الاعتبار مجموعة من النتائج من السيئ جدًا إلى الجيد جدًا ".
• للتحضير للخط السفلي السفلي ، نحتاج إلى شهادة سابقة. "إنها سنة من الآن. لقد فشل قرارنا تماما. لماذا؟ "لكي نكون مستعدين للعرض العلوي ، نحتاج إلى إعداد. "إنها سنة من الآن. نحن أبطال. هل سنكون مستعدين للنجاح؟ "للاستعداد لما لا يمكن توقعه ، يمكننا استخدام" عامل الأمان ".
• "توقع المشاكل يساعدنا في التعامل معها."
• "من خلال الحجز - التوقع والاستعداد لكل من الشدائد والنجاح - فإننا نضع الأمور في نصابها لصالح قراراتنا."

الفصل 11: ضبط سلك التعثر

• الهدف من tripwire هو إخراجنا من روتيننا اللاواعي وجعلنا ندرك أن لدينا خيارًا يتعين علينا القيام به.
• "في مرحلة ما ، تتحول فضيلة المثابرة إلى رذيلة إنكار الواقع".
• "يتم تعليم الطيارين أن ينتبهوا جيدًا لما يسمى" leemers ": الشعور الغامض بأن شيئًا ما ليس على ما يرام ، حتى لو لم يكن من الواضح سبب ذلك."
• "إن وجود تسمية لتلك المشاعر يضفي عليها الشرعية ويجعل الطيارين أقل عرضة لفصلهم. وميض التعرف - أوه ، هذا خداع - يسبب تحولًا سريعًا من الطيار الآلي إلى التحكم اليدوي ، من السلوك اللاواعي إلى السلوك الواعي. "
• "في الحياة ، ننزلق بشكل طبيعي إلى الطيار الآلي ، تاركين قراراتنا السابقة دون أدنى شك."
• "يمكن لسلك التعثر أن يوقظنا ويجعلنا ندرك أن لدينا خيارًا."
• "يمكن أن تكون أسلاك التعثر مفيدة بشكل خاص عندما يكون التغيير تدريجيًا."
• "بالنسبة للأشخاص العالقين في الطيار الآلي ، ضع في اعتبارك المواعيد النهائية أو الأقسام."
• نميل إلى تصعيد استثماراتنا في القرارات السيئة ؛ يمكن أن تساعد الأقسام في كبح جماح ذلك ".
• يمكن أن تخلق أسلاك التعثر بالفعل مساحة آمنة للمخاطرة. هم: (1) الحد الأقصى من المخاطر ؛ و (2) تهدئة عقلك حتى يضرب الزناد ".
• "يتم تشغيل العديد من أسلاك التعثر القوية من خلال الأنماط بدلاً من التواريخ / المقاييس / الميزانيات."
• "يمكن أن توفر أسلاك التعثر إدراكًا ثمينًا: لدينا خيار يتعين علينا القيام به."

الفصل 12: الثقة في العملية

• "العدالة الإجرائية أمر بالغ الأهمية في تحديد شعور الناس تجاه القرار."
• "يجب أن نتأكد من أن الناس قادرون على إدراك أن العملية عادلة."
• "يمكن أن تساعدنا العملية الجديرة بالثقة في تجاوز أصعب القرارات."
• "العملية" ليست ساحرة. لكن الثقة التي يمكن أن توفرها ثمينة. يمكن أن تسمح لنا الثقة في العملية بأخذ مخاطر أكبر واتخاذ خيارات أكثر جرأة. تظهر الدراسات التي أجريت على كبار السن أن الناس لا يندمون على ما فعلوه بل على ما لم يفعلوه ".